Nhà mạng bị “đói khát” sẽ đi tìm "mảnh đất mới" - Thiên Sa Group | thiensa.com

Nhà mạng bị “đói khát” sẽ đi tìm "mảnh đất mới" - Thiên Sa Group | thiensa.com

Nhà mạng bị “đói khát” sẽ đi tìm "mảnh đất mới" - Thiên Sa Group | thiensa.com

Nhà mạng bị “đói khát” sẽ đi tìm "mảnh đất mới" - Thiên Sa Group | thiensa.com

Nhà mạng bị “đói khát” sẽ đi tìm "mảnh đất mới" - Thiên Sa Group | thiensa.com
Nhà mạng bị “đói khát” sẽ đi tìm "mảnh đất mới" - Thiên Sa Group | thiensa.com
16 : 41 : 58 -  Thứ Bảy,   Ngày 11  tháng 1  năm 2014 
Facebook Youtube Hotline Hotline : 0942859788 Tiếng việt English
PANER HAPPY NEW YAER 2018 G20 COFFEE TET VIET

Nhà mạng bị “đói khát” sẽ đi tìm "mảnh đất mới"

ICTnews - Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng, Phó Tổng giám đốc Viettel cho rằng,“đói khát” là động lực rất quan trọng của quá trình đổi mới sáng tạo. Bởi vậy, khi "dịch vụ alô' bị sụt giảm sẽ là một cơ hội, một cú huých cho Viettel đi tìm những "mảnh đất mới".

 

Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng, Phó Tổng giám đốc Viettel

Khi dịch vụ truyền thống bị đe dọa, nhà khai thác viễn thông buộc phải thay đổi chuyển từ "nghề alô" sang nghề "dịch vụ". Vậy Viettel đang thay đổi như thế nào, thưa ông?

Sự chuyển dịch đã xảy ra nhưng có thể chúng ta không để ý và phát hiện ra nó. Nếu để ý trên hoá đơn điện thoại của mình, chúng ta cũng có thể dễ dàng nhận ra sự chuyển dịch này. Hiện nay, ở Hàn Quốc, Nhật Bản… thoại chỉ chiếm khoảng 30-35%. Như vậy là "miếng bánh alô" của các doanh nghiệp viễn thông đang bị co lại. Trước hiện tượng đó, các doanh nghiệp viễn thông có hai lựa chọn hoặc là muốn cản trở quá trình này, làm cho tốc độ nhỏ đi của miếng bánh chậm lại, hoặc có cách ứng xử thứ hai tích cực hơn là đi tìm miếng bánh mới, thị trường mới, lĩnh vực mới. Cách suy nghĩ của chúng ta sẽ quyết định hành động theo cách nào. Viettel chọn cách thứ hai. Thực ra, Viettel đã chủ động đi tìm miếng bánh mới từ cách đây hơn nửa thập kỷ khi chúng tôi đầu tư ra nước ngoài. Hiện giờ Viettel đầu tư đến được 9 quốc gia, đó là những nơi điện thoại mật độ thấp hoặc đất nước đó còn ít công ty viễn thông, Viettel vào đầu tư là công ty viễn thông thứ 3 hoặc thứ 4. Song những cơ hội đó giờ cũng không còn. Thế giới bây giờ mật độ điện thoại đã lên tới 96%, có nghĩa là, nếu tiếp tục đầu tư nước ngoài bằng nghề điện thoại thì không còn "cửa". Viettel hôm nay cũng bắt đầu ì ạch và chúng tôi cần một cú huých, một sự đe doạ về doanh thu suy giảm nhanh để đổi mới, để sáng tạo. Bình thường con người rất ít khi chủ động đi tìm cái mới nếu như mình đang yên ổn. Khi đang ổn, họ nghĩ đến việc hưởng thụ. Không phải vô cớ mà Steve Jobs luôn rất nhấn mạnh từ “Đói khát”. “Đói khát” là động lực rất quan trọng của quá trình đổi mới sáng tạo. Bởi vậy, sự co lại của dịch vụ alô là một cơ hội, một cú huých cho Viettel.

Quá trình chuyển đổi từ alo sang những dịch vụ khác chỉ mới có một vài quốc gia làm được. Ví dụ như Hàn Quốc, họ còn nhanh chân hơn Mỹ. Nhìn câu chuyện Hàn Quốc mới hiểu đó là tầm nhìn, là ý chí. Nếu Viettel cũng nhanh chân hơn các doanh nghiệp viễn thông khác (hiện vẫn mải mê giữ miếng bánh alo, chưa kịp đổi mới) để chuyển đổi sang các dịch vụ phi thoại thì không những làm cho Viettel phát triển mà chúng ta còn có thể lập được kỳ tích giống như Samsung của Hàn Quốc.

Viettel đã nhìn thấy thị trường rất rộng lớn của miếng bánh mới, đó là tích hợp công nghệ thông tin cùng viễn thông vào thiết bị điện tử chuyên ngành. Công thức này có thể ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Ví dụ như câu chuyện trừ tiền điện theo giờ. Giờ cao điểm giá cao, giờ thấp điểm giá thấp (điện giờ cao điểm thì thiếu, giờ thấp điểm về đêm thì thừa) chỉ cần cắm SIM vào công tơ điện và cài đặt phần mềm là chúng ta làm được. Một vài tính năng mới được đưa thêm vào mang lại lợi ích vô cùng to lớn cho ngành điện, mà viễn thông vẫn có tiền và lập tức có thêm 22 triệu khách hàng là các hộ gia đình đang dùng điện

Một lĩnh vực khác cũng rất cần được triển khai sớm đó là y bạ điện tử. Chúng ta đi khám mất nhiều tiền, sau một thời gian thường không để ý và vứt đi các xét nghiệm. Khi đi khám lần sau, lại chụp lại nhưng không có so sánh của quá khứ, vừa khó cho bác sĩ lại khó cho chính bệnh nhân. Y bạ điện tử có nghĩa là dù 30 năm hay 50 năm thì chúng ta vẫn lưu lịch sử mỗi lần khám. Ở các nước tiên tiến, người ta còn sản xuất các thiết bị y tế đeo tay. Ví dụ như thiết kế một thiết bị đo tim, nhắc nhở chúng ta khi nhịp tim lên tới trên 100, nhắc chúng ta phải uống thuốc để bảo vệ sức khỏe. Hoặc câu chuyện tiêu hao calo, có thiết bị y tế đeo tay sẽ nhắc nhở mọi người mức thừa - thiếu và đưa ra giải pháp.

Trong lĩnh vực giáo dục, chắc ít người dám nghĩ là có một trường chất lượng cao như trường Amstecdam ở Yên Bái. Nhưng nếu các doanh nghiệp viễn thông tham gia vào lĩnh vực truyền hình thì điều này là hoàn toàn khả thi. Viettel sẽ đưa truyền hình cáp đến các hộ gia đình, rồi đầu tư để những thầy giáo giỏi nhất nước dạy trên truyền hình, phát sóng liên tục 24/24h để trẻ em ở bất kỳ đâu trên đất nước Việt Nam đều bình đẳng với nhau về cơ hội học tập. Viettel cũng có giấc mơ làm một kênh lịch sử phát suốt ngày và có thể xem lại nếu cần, trẻ em ở nhà có thể học được. Khi đó, con em chúng ta đến trường có nhiều thời gian hơn để chơi, để trò chuyện, có nhiều thời gian để học làm người bởi hiện nay trường học dạy chữ quá nhiều. Đến trường là để học giao tiếp cộng đồng thì phải thực sự là nơi dạy giao tiếp, học chơi, học nói chuyện với nhau và học làm người. Nếu tưởng tượng như vậy thì sẽ có nhiều thứ để làm và điều đó chỉ làm cho đất nước mình hiệu quả hơn, chất lượng hơn.

Những ví dụ này cho thấy rằng, khi nhà mạng bắt đầu “đói” sẽ bắt đầu đi tìm những mảnh đất mới và những mảnh đất này làm cho đất nước tốt lên, các lĩnh vực sẽ "thông minh" hơn. Bình thường chúng ta sẽ không làm, không thay đổi nếu không “đói khát”. Đó là điều tự nhiên của con người. Ngành viễn thông 100 năm nay mới bắt đầu “đói khát”. Ngành này đã trở nên quá cũ kỹ khi quá lâu vẫn bán một dịch vụ là thoại và tin nhắn. Song đã đến lúc “đói khát” và viễn thông buộc phải đổi mới và sáng tạo.

Phát hiện của Viettel khi mà 100 năm ngành viễn thông chỉ dừng lại ở alô và giờ đã đến lúc thay đổi là khi nào?

Đó là từ khi có Viber. Viber xuất hiện gây xôn xao Viettel. Viettel bỏ ra 2-3 tỷ USD đầu tư, còn Viber chi phí đầu tư gần như bằng 0. Không chỉ vậy, chúng tôi còn mất biết bao nhiêu năm xây dựng mạng lưới, vậy mà có một công ty chỉ chưa đến trăm người viết ra Viber lấy hết của mình. Nếu Viettel cấm thì Viber có thể chết ngay (bằng kỹ thuật). Nhiều nước trên thế giới cũng áp dụng nhiều biện pháp để cấm các doanh nghiệp OTT. Nhưng Viettel lại nhìn đó là cú hích để mình thay đổi.

Viettel giờ rất to và cồng kềnh, liệu có thay đổi nhanh và kịp không, trong khi các công ty như Viber, Kakao… nhỏ nhưng lại xoay xở nhanh?

Tại sao ông to lại không hành động như ông nhỏ được? Giờ Viettel có 25 nghìn người, bắt đầu làm công tơ điện tử. Nhưng làm công tơ điện thì cũng chỉ mất 5-10 người thôi, còn 25 nghìn người vẫn là những người đi bán hàng. Vậy quá trình đổi mới sáng tạo không có nghĩa xảy ra vào một buổi sáng thức dậy ở 25 nghìn người, mà trước mắt nó chỉ cần ở số ít thôi. Ngoài ra, chúng ta cần khẳng định rằng bản chất của sáng tạo là sự phá hủy cái cũ đã cũ kỹ, lỗi thời. Và điều này phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo.

Viettel có sợ những áp lực như: giảm doanh thu viễn thông, giảm về thoại, SMS… khi sự chuyển dịch xảy ra?

Cuối cùng vẫn đều do cách nghĩ của chúng ta mà thôi. Hiện nay, điện thoại đã rẻ đến mức người ta không quá quan tâm đến việc dùng Viber hay các dịch vụ thoại truyền thống. Sự sợ hãi những áp lực nêu trên đều là do "yếu bóng vía". Có một câu chuyện ở công ty Viettel tại Cambodia vừa rồi chúng tôi xử lý. Năm 2013, Metfone của Viettel gần như không có tăng trưởng. Ở thị trường Cambodia, Viettel bị một công ty đối thủ rất mạnh tên là Smart của Malaysia "tấn công". Smart giảm giá cước tới 18 lần, người Viettel ở Cambodia rất sợ. Bình thường chỉ mua 1 được 2, tức là giảm 2 lần, vậy mà đối thủ giảm tới 18 lần trong đúng gần 2 năm và Smart gần như lấy hết thị trường mới tại Cambodia. Nếu Viettel giảm 18 lần theo Smart thì doanh thu sẽ giảm hàng trăm triệu USD vì Viettel đang là công ty lớn nhất. Đó là một nỗi sợ hãi. Vừa rồi Ban Tổng giám đốc ngồi họp với thị trường Cambodia. Tôi động viên các bạn bình tĩnh và cùng ngồi phân tích xem có đáng sợ không. Có nhiều hướng phân tích. Thứ nhất, Smart giảm 18 lần thật, nhưng họ quy định 1 tháng khách hàng phải trả ít nhất 4 USD. Tức là họ không quan tâm đến số phút gọi hay nhu cầu dùng của khách hàng, mà chỉ quan tâm khách hàng đưa Smart bao nhiêu tiền. Metfone hiện nay giá cước giảm 2 lần thì cũng chỉ thu được 3,9 USD/tháng/khách hàng. Vậy là bản chất doanh thu của Smart và Metfone bằng nhau. Thứ hai, mạng lưới chưa dùng hết, dù giảm 18 lần nhưng khách hàng cũng chỉ tăng thời lượng gọi từ 100 phút lên đến 150 phút/tháng, mà cũng không có sức để nói nhiều hơn. Điều này cho thấy Smart có chiêu thức kinh doanh rất thông minh. Khi phân tích xong thì thấy toàn nỗi lo sợ mơ hồ, khi cùng ngồi và phân tích, đi xuyên qua nó lại chẳng thấy sợ gì. Vậy là có giải pháp, nếu Viettel cũng giảm giá 18 lần thì chỉ một thời gian nữa là Smart sẽ rất khó khăn bởi hạ tầng của họ rất kém, không được đầu tư như Metfone.

Vượt qua được nỗi sợ hãi như một đối thủ giảm giá 18 lần sau hơn 1 năm trời bí bách, là câu chuyện để trả lời câu hỏi trên, có nghĩa là chuyện giảm doanh thu cũng không đáng sợ đến thế. Viettel năm nay vẫn tăng trưởng 15%, doanh thu lợi nhuận vẫn tăng. Nói chung có nhiều nỗi sợ hãi do chúng ta tưởng tượng, khi ngồi xuống phân tích và tính toán số liệu, nỗi sợ biến mất. Bây giờ nỗi sợ hãi lớn nhất, ám ảnh nhất, nguy hiểm nhất của Viettel chính là thành công.

Nguy cơ đối với Viettel trong năm 2014 là gì thưa ông?

Trong 2013, Viettel không có nhiều sáng tạo, so với các doanh nghiệp khác, thậm chí có thể đánh giá là kém hơn. Đó là một nguy cơ.

Vì sao Viettel lại thiếu sự sáng tạo, trong khi chính Viettel đã nhận ra cần thiết phải có nhiều những ước  mơ, sáng tạo?

Thứ nhất, khi chúng ta thành công rồi thường có tâm lý muốn nghỉ ngơi. Thứ hai, thành công thường khẳng định tôi là người giỏi, nên kinh nghiệm ngày hôm qua tiếp tục áp dụng vào ngày hôm nay. Nhưng ngày hôm nay không giống ngày hôm qua, nên đó là tai họa. Thứ ba, thành công rồi, hết khó khăn rồi thì tổ chức thường không còn chụm đầu vào nhau. Khi thấy những nguy cơ ấy, tổ chức phải tìm ra lời giải mới đi tiếp được. Ví dụ, phải để người khác đánh mình, mình gặp thế khó và tổ chức lại phải chụm đầu bàn bạc như thủa ban đầu khó khăn. Khi tổ chức bị suy giảm doanh thu thì phải tìm nguồn tăng trưởng mới. Nghề chính bị người khác lấy mất thì chúng ta phải có nghề mới. Đó là cách để phát triển. Hoặc có một cách thế này, khởi tạo một việc mới. Ví dụ như Viettel đi đầu tư nước ngoài, và bắt đầu bằng con số 0 vì ngôn ngữ không biết, văn hóa không biết, đối thủ mạnh hơn… Đó thực chất là cách gây khó để mỗi người trong tổ chức phải cố gắng và là cách duy nhất để tổ chức phát triển.

Làm sao để cả hệ thống, đội ngũ của Viettel thống nhất được suy nghĩ và cách làm ấy?

Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào ban lãnh đạo, những người dẫn dắt. Người Tây hay nói “Do right things?” và “Do things right?”. Trong hai câu trên, câu  “Do right things” quan trọng hơn rất nhiều, tức là phải tìm ra việc đúng, phải có tầm nhìn. Ví dụ: Viettel có tầm nhìn mỗi người có một chiếc máy tính PC cầm tay kết nối Internet. Giá chiếc máy này chỉ bằng 1/10 chiếc PC thật và giá kết nối cũng giảm hàng chục lần. Đó là tầm nhìn, là "right things". Nếu có tầm nhìn như thế thì tạo ra thành công gấp 2-3 lần Viettel của ngày hôm nay.

Đã có nhiều người đặt câu hỏi rằng Viettel chưa chuyên nghiệp, làm thì nhiều lỗi nhưng tại sao Viettel không chết? Vấn đề chết hay không chết là "wrong things" hay "right things". “Do things right” mà nó "wrongly" thì chỉ mất một chút, có thể làm lại. Có chậm, có tốn, nhưng không chết. Trong hai câu chuyện ấy, lựa chọn "right things" quan trọng hơn rất nhiều. "right things" chính là tầm nhìn, là chiến lược.

Xin cảm ơn ông!

 

Thái Khang (Tổng hợp)

Video
Đối tác liên kết
Tin tức nổi bật
Facebook
backtop